Para Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, a preparação é o elemento que mais distingue negociadores que consistentemente chegam a acordos vantajosos dos que dependem da situação para determinar o quanto vão conseguir. Não se trata de um detalhe operacional que antecede a negociação real: a preparação é, em si mesma, a parte mais estratégica do processo, porque é nela que se define o mapa que vai orientar cada decisão tomada sob pressão quando a conversa estiver em curso.
Negociadores que chegam à mesa sem esse mapa improvisam nos momentos em que menos deveriam, e é justamente nesses momentos que concessões desnecessárias são feitas, limites que deveriam ser mantidos são abandonados e acordos que pareciam próximos se perdem por falta de clareza sobre o que ainda valia a pena defender. O que segue é um percurso pelas dimensões de preparação que fazem diferença real quando a conversa começa, e que raramente recebem a atenção proporcional ao peso que têm sobre o resultado final.
Defina o que você quer, o que você precisa e o que você aceita
O primeiro trabalho de preparação é interno e é mais difícil do que parece. A maioria dos negociadores entra numa conversa com clareza sobre o que quer idealmente, mas sem clareza sobre onde está o limite abaixo do qual o acordo não vale mais a pena. Essa falta de clareza sobre o próprio limite é o que leva negociadores a aceitar propostas que não deveriam, porque, no momento da pressão, não existe um parâmetro claro contra o qual avaliar o que está sendo oferecido.
Haroldo Augusto Filho recomenda separar essa reflexão em três camadas distintas. A primeira é a posição de abertura: o que você vai pedir, calibrado para ser ambicioso o suficiente para deixar espaço para concessões, mas não tão distante do razoável que comprometa a credibilidade desde o início. A segunda é o objetivo real: o resultado que você consideraria genuinamente satisfatório, sem a margem de abertura. A terceira é o ponto de recusa: o acordo mínimo que ainda faria sentido fechar, abaixo do qual encerrar a negociação e acionar sua alternativa externa é a escolha mais inteligente. Sem essas três camadas definidas com antecedência, a negociação começa sem mapa.
Mapeie os interesses da outra parte com o mesmo rigor que mapeou os seus
Preparar-se para uma negociação significa preparar-se para duas negociações: a que você quer conduzir e a que a outra parte quer conduzir. Negociadores que chegam à mesa com profundo conhecimento dos próprios interesses e raso conhecimento dos interesses da outra parte estão sistematicamente em desvantagem, porque não conseguem construir propostas que a outra parte tenha razão para aceitar.
Conforme aponta Haroldo Augusto Filho, mapear os interesses da outra parte antes de uma negociação importante exige mais do que intuição sobre o que ela quer. Exige pesquisa ativa: o que essa parte já sinalizou em conversas anteriores? Quais são as pressões que ela enfrenta no contexto dela? O que ela precisaria que esse acordo entregasse para que valesse a pena do ponto de vista dela? Quanto mais completa for a resposta a essas perguntas antes de a negociação começar, maior a capacidade de construir propostas que criem valor para ambas as partes, em vez de apenas defender o valor que você quer extrair para a sua.
Identifique as variáveis negociáveis e as que não são
Toda negociação tem variáveis que podem ser trocadas entre as partes e variáveis que não estão disponíveis para negociação, independentemente do que a outra parte ofereça em troca. Confundir as duas categorias é um dos erros mais custosos de preparação: negociadores que cedem em variáveis em que não deveriam ceder comprometem o acordo de forma que frequentemente só fica claro depois que as consequências aparecem.
Haroldo Augusto Filho considera que fazer essa distinção antes de sentar à mesa é o que permite negociar com firmeza nos pontos certos, sem criar rigidez desnecessária nos pontos em que a flexibilidade seria possível e benéfica. A forma prática de fazer esse mapeamento é listar todas as variáveis que estão em jogo na negociação e, para cada uma delas, responder honestamente: essa variável é negociável em alguma condição? Se sim, em que condições e até que ponto? Esse exercício produz um mapa de flexibilidade que orienta o comportamento dentro da negociação de forma muito mais precisa do que qualquer improvisação conseguiria.
Prepare sua resposta para os movimentos mais prováveis da outra parte
Negociações que surpreendem raramente surpreendem de formas completamente imprevisíveis. A maioria dos movimentos que desestabilizam negociadores despreparados era previsível com algum grau razoável de antecipação. Uma oferta muito abaixo do esperado, uma demanda de urgência artificial, uma ampliação súbita do escopo do que está em discussão: esses movimentos têm padrões reconhecíveis, e preparar respostas para eles antes de a negociação começar é o que permite respondê-los de forma calculada em vez de reativa.
Na perspectiva de Haroldo Augusto Filho, essa dimensão da preparação é a que mais diretamente afeta o comportamento sob pressão dentro da negociação. Negociadores que anteciparam os movimentos mais prováveis da outra parte chegam à mesa com respostas já elaboradas para as situações de maior tensão, o que reduz significativamente a probabilidade de que a pressão do momento produza decisões que não seriam tomadas com mais tempo de análise. A preparação não elimina a imprevisibilidade da negociação, mas reduz o espaço em que ela opera de formas que podem ser prejudiciais.
Defina como você vai encerrar a negociação se o acordo não for possível
A maioria dos negociadores prepara como vai abrir a negociação. Poucos preparam como vão encerrá-la se o acordo não for possível. Essa assimetria é um problema porque o momento de encerramento, quando ele se torna necessário, é exatamente o momento de maior pressão da negociação, e é nele que as decisões menos racionais costumam ser tomadas por quem não estava preparado para aquele desfecho.
Haroldo Augusto Filho destaca que preparar o encerramento não significa planejar o fracasso da negociação. Significa garantir que, se o acordo não for possível dentro dos termos que fazem sentido para você, a saída aconteça de forma que preserve a relação com a outra parte e mantenha abertas as possibilidades de retomar a conversa no futuro, se as condições mudarem. Negociações que encerram mal criam custos que vão além do acordo que não foi fechado: comprometem a reputação de quem negociou e fecham portas que poderiam ter permanecido abertas com um encerramento conduzido com a mesma atenção que foi dedicada à abertura.